綠維導語：2022年6月22日，綠維文旅商學院邀請到綠維文旅數字文化體驗院院長王杰作客綠維第35期《景區大講堂》，從決策層面的咨詢策劃工作、開發層面的策劃相關工作、運營層面的產品策劃工作三個方面，分享了《文旅項目落地過程中的策劃工作思考》。王杰院長根據自己多年的項目經驗，非常細致的分享了策劃工作中的諸多問題以及解決方案。
以下與大家分享直播主要內容：
關于文旅項目如何落地，在前面綠維大講堂中，林峰董事長分享了《文旅投資的高效率模式——EPCO模式》，運營集團的王響勝總分享了《從實操案例看如何做好景區運營 》，都說的非常全面，今天我主要針對策劃工作分享一些個人經驗，就沒有前兩位那么系統了，我主要從決策層面、開發層面和運營層面這三個角度來講。
01
決策層面的咨詢策劃工作
為什么會有所謂決策層面的策劃工作？
所謂“決策層面”的策劃是指開項目立項之前，為了明確開發方向和路徑的可研或概念方案。在實際操作中，此類方案會由于種種原因過于理想化，對落地性分析不夠嚴謹，其中的主觀原因如政府區域發展規劃中的戰略項目，或者企業綜合地塊中的文旅項目，都是更重視整個平衡發展，加上市場競爭加劇，沒有給開發商更多時間仔細思考；而客觀上，現在待開發的文旅項目在開發條件上，或多或少都會有些不足，決策階段很難有一個面面俱到的方案。
因此，大部分文旅項目開發的決策往往是先定“做不做”，再想“如何做”，但按照既定方向，在執行的過程中會出現需要決策調整的情況。
決策模糊在執行過程中容易引發的問題
這樣說可能很多人會說“如何做”不應該是執行問題嗎，如何理解執行過程中出現的決策問題，我們看這張圖，在項目立項前的方案類似這種，“先打造核心吸引產品吸引人氣，搭配支撐項目項目延長停留時間和增加收益，帶動消費集聚和休閑業態集聚，提升地塊價值”，好像也是很清晰的開發路徑，但到了執行階段，在每一步前都問一個“怎么”——“怎么自建或招商來形成核心吸引產品，怎么保證核心產品的引擎帶動作用，原定的招商為主很難推進，怎么辦，要不要調整模式……”。
在工作推進沒有預期順利的時候，首先發現“賬不對了”，是否增加投資和降低收益降低是最直接的決策調整，其他還會涉及招商為主調整為自營為主的開發模式調整問題，以及要不要培養文旅運營的核心能力這種關系到公司業務和組織架構的問題。
對標案例背后被忽視的經營決策內容
如果這樣還是不能很好理解的話，我們借個案例說明一下，比如在前期立項的時候，開發商對標的是像“長安十二時辰主題街區”這樣的項目，前期主要邏輯是要求“獨特性賣點、差異化發展、沉浸式體驗”等等，關注的是“網紅”、“IP”、“人氣”等關鍵詞。這樣確定方向推到執行階段，發現對標項目投資很大（建筑投資1.5億），運營成本很高（每天近150人的演出，上百個NPC以及幾十間自營店鋪），更根本的問題是以自營為主并且是收門票的“景區模式”適不適合自己公司，這種創意產品為主的運營要不要培養自己的運營團隊，運營團隊在什么樣的組織架構下能夠保證有權及時調整更新產品，以避免影視IP過氣問題。（一般運營團隊如果歸屬在項目公司下面，權利通常只能在日常管理層面）
如上面描述的情況，當一些決策層面問題被帶到執行階段，委托策劃機構編制落地方案時會給甲乙雙方都帶來困擾，甲方覺得乙方的方案怎么改都不無法操作，乙方覺得為什么甲方想法總是變來變去。
決策層面的策劃中甲方的協調溝通問題
在策劃公司接到委托時，通常“對接人” 是規劃、招商、營銷及拓展等執行部門，往往沒有權利調整既定開發策略。
在發現決策疏漏時會常見幾種情況，導致問題但得不到解決：
情況一：問題只能停在執行層面無法傳達到決策層，執行部門也常會有一些僥幸心理，比如“萬一我覺得是問題，策劃公司能解決呢”，“沒準策劃過程使問題暴露，引起領導重視呢”等；
情況二：以老板意見指導具體產品內容和業態開發，在開發公司通常是層次分明的標準化、流程化管理，甚至軍事化管理，老板參與討論約等于拍板定調，不應跳過決策問題，直接確定具體且專業的內容；
情況三：公司高層認識到問題依然做不出決策調整，因為涉及到投資和運營風險，有時甲方寧愿多換幾家策劃公司。
前期項目拓展和立項決策中疏漏很難避免，回避不是真正解決問題方法，與其猶豫不決或心存僥幸，不如形成合理高效的決策調整機制。包括能夠有效的組織關鍵部門溝通討論（不僅僅是規劃還有經營部門、風控部門、戰略部等，以及具有決策權的高層領導）；能夠果斷判定和調整項目核心問題；決策調整能快速形成新的部門分工。
決策層面的策劃中乙方的主要工作和常見問題
策劃公司首先要能準確判斷決策層面的問題，了解甲方的決策機制，處理這類問題更考驗策劃團隊對文旅項目開發規律的把握，針對性、甚至是解決動態問題的能力。
決策問題的前期策劃的工作要點包括：項目定位上，合理匹配資源、賣點與市場需求、競爭的關系；開發方向上，協調好項目定位、難點和公司經營目標、能力的關系；合作機制上，設計好與政府及投資、開發和運營中的合作方的關系。
這是一個動態發展的問題，有些策劃團隊試圖回避這些問題，這些問題是不能回避的。
同時策劃方案中需要注意幾個問題：
第一，不要輕易將“XX案例”歸納為“XX模式”，很多案例成功很難復制；
第二，使用“數學公式”必須有嚴謹的邏輯支撐，不能想當然地套用知名景區的數據；
第三，一般會形成多個選項而不是“唯一答案”，甲方怎么做并不是只有唯一的發展路徑，甚至很難有最優解，需要我們梳理幾個方案各自的優劣勢供甲方選擇。
有關決策層面的策劃更偏向咨詢，最主要的工作是幫甲方把決策流程從“論述題”變成“選擇題”。
客觀看待旅游項目開發的長期性和背后的邏輯性
在這里啰嗦這么多話，主要是想強調很多文旅項目能否落地，決策階段起到關鍵作用，決策時不能“既要……又要……還要……”，應該正確認識其中的風險和取舍，比如我遇到很多方案用新加坡圣淘沙的案例，把項目成功簡單歸因為一兩個大項目的帶動，忽視了該項目三十年的發展中近二十年蓄勢發展階段，忽略了很多基礎開發工作和國家政策支持。這些分析并沒有真正解決問題，而是把“雷”挪到了后面。
02
開發層面的策劃工作
文旅項目一級開發的招商與策劃工作
文旅項目的一級開發中，開發商通常希望旅游規劃方案合理分配規劃指標和開發投入，保證把開發利潤最高的項目布局在開發條件最好的地塊。但實際上如果不是所有重點項目全部獨立開發運營，就要充分考慮文旅二級項目的開發和運營合作伙伴的需求。
開發商對旅游項目招商設想與實際情況有差異的幾個常見情況：
①設想中：項目地塊資源基礎弱，需要頂級項目強勢啟動；實際上：純粹“以點帶面”的模式不適合毫無基礎的項目，項目基礎薄弱，品牌文旅公司也不想進入。
②設想中：旅游業并非公司主業，避免參與旅游項目運營；實際上，旅游項目前期開發工作與經營風險無法轉嫁他人。
③設想中：希望與合作方利益綁定，能共享收益共擔風險；實際上；實際上：越是成熟品牌或專業機構越難深度綁定雙方利益。
文旅項目招商策劃，開發商通常選擇自帶資源的機構，但是資源很重要，專業性也很重要，必須梳理清開發各方角色，合理設計共贏模式，才能達成落地的合作。
“策劃指導規劃”原則引發的誤解
因為文旅項目的非標準化和市場化需求，常常提到策劃指導規劃設計的工作思路，這句話如果過于生硬的理解，比較容易造成誤解。
例如這本《臥虎長隆》中提到，長隆野生動物園最開始的劇場位置問題，很難說是策劃還是規劃的問題，這個主要反映了策劃要與規劃協調統一。
對“策劃指導規劃”幾個有待商榷的理解
必須先做策劃，再做規劃；規劃的內容也要在前期考慮，比如上位規劃的要求、紅線的規定、生態保護的要求等。
策劃和規劃的制作相互獨立；策劃必須要考到規范要求，規劃也要了解策劃，特別是運營策劃的需求，一定是相互溝通融合的過程。
策劃和規劃問題可自行協調。策劃和規劃中很多問題協調，涉及甲方的利益，不能單純依靠乙方溝通確定。
“策劃”與“規劃”的工作側重點
對旅游策劃和旅游規劃的區別有很多說法（如長期與短期、硬件與軟件、系統性與針對性等），都各有道理，且從實操角度很難有標準答案，更多的是在落地性不同角度的平衡。
策劃工作特點
理論支撐：旅游策劃原理更多來源于商業策劃。
重點分析：細分市場需求、競合產品、旅游市場潛力，產品主題及賣點等。
主要解決問題：旅游開發操盤模式與路徑、旅游產品組合與業態策劃，運營管理與盈利模式，投融資、營銷等專項策劃。根據投資測算論證方案合理性，指導運營工作。
規劃工作特點
理論支撐：旅游規劃內容是以城市規劃為模板。
重點分析：區位發展基礎、上位規劃要求、產業發展基礎，地塊與空間開發條件等。
主要解決問題：旅游產業與項目方向定位，空間布局與分區項目建設，規劃指標分配、交通游線、服務設施、景觀及標識、游客容量與環保等專項規劃，成果通過政府組織的審批，指導設計建設。
因為旅游策劃與旅游規劃最好由不同的專業團隊分別執行。像是綠維文旅這種既有專業策劃團隊，又有專業的規劃團隊的公司就是很好的選擇。
03
運營層面的產品策劃工作
文旅項目運營兩個焦點問題——“產品同質化競爭”與“持續開發投入”
在具體項目運營層面，甲方跟我反饋比較多的問題就是“產品同質化競爭”與“持續開發投入”。這主要源于文旅運營商的矛盾心理：既要創意化產品，又擔心市場不認可；既要持續性熱點，又不想持續性投入。
多個角度理性看待“產品同質化的問題”。
我們強調的差異化，不是旅游資源本身的差異化，是產品能讓游客感受到的產品差異化；
文旅產品同質化的嚴重，一部分原因是開發思路和策略過于簡單，熱衷復制網紅產品，導致同質化嚴重；
相同類別的產品不一定就是替換關系，很難有什么新的產品類別是你能想到別人想不到，甚至復制不了的，而同類別產品也不是非此即彼的關系，上海迪士尼火爆，上海歡樂谷的游客也在增長，同類產品增加會加劇競爭，但好的產品一樣會有市場。
“持續投資”不是問題，問題在于合理進行產品升級。
由于文旅品本身的生命周期，產品更新和升級是發展規律決定的，說要打造一個十幾年都不過時的項目，那是不現實的；
產品更新首先算好賬，如果市場潛力不大就要控制投資規模；其次不要過于追求網紅熱點，忽視營銷、服務等其他部分的品質。
主題文化產品打造關鍵在于文化旅游體驗設計
題文旅產品開發的核心邏輯是針對游客痛點和癢點，提煉文化元素，設計體驗業態和互動環節。首先滿足游客的娛樂游憩需求，然后才是引導游客更深入地了解文化。
IP熱給文旅項目內容打造與植入帶來的誤解
主題文旅項目打造和強化內容，或者植入外部內容具有很重要的意義，但由于“IP”名字概念等過于濫用，導致很多投資開發的亂象和誤解，還是借一些案例說明幾個問題。IP打造本身可能比主題公園的打造還要投資大，風險大。
主題形象不等于IP
影視動漫IP不是一朝一夕形成的
引入知名IP不能簡單的貼牌
內容打造要考慮文化與項目特色的契合度，開發適合的產品
旅游景區結合內容提升品牌，有很多經驗教訓，也有很多優秀的成功案例，其中關鍵是不能只關注IP本身影響力，而是理解品牌賣點背后的邏輯，同時必須依托于旅游產品本身的開發原則，進行產品的二次創作。
產品模式定位清晰
如影視主題景區賣點是影視制作體驗，還是影視劇情主題娛樂開發會有所區別。
尋找合適的引入內容
長隆與TVB合作的電視劇收效甚微，聯合親子綜藝節目實現運營突破。
植入IP需要解構和二次創作
首先要分析品牌吸引力的核心因素，然后結合游憩方式策劃設計產品。
沉浸式、行浸式成為文旅項目新熱點詞匯
沉浸式產品以及沉浸式產品成為文旅項目開發的新熱點詞匯，也出現了不少優秀項目，目前主要還是通過演藝劇情實現游客的深度參與。
已有案例中的沉浸式產品開發方法——主題公園
在室外實景環境中，需要整體的設計和諸多細節的打磨，才能實現游客的沉浸式體驗。
案例示意圖來源于網絡，版權歸原作者所有
已有案例中的沉浸式產品開發方法——主題文化景區
案例：澳大利亞“疏芬山”淘金小鎮，19世紀五六十年代成為熱門淘金產區，1918年礦區關閉，1970年改造為大型的“戶外生活博物館”，成為澳大利亞最受歡迎的旅游景點之一，每年吸引游客多達60萬-70萬人，先后兩次榮獲澳大利亞主要旅游勝地國家獎。
案例示意圖來源于網絡，版權歸原作者所有
作為“拉近”景區與游客的手段，有時“跳戲”比“沉浸”效果更好
文化主題打造的核心是要形成特色，同時增強游客的體驗，沉浸式只是實現方式的一種，如果通過植入大量游客熟悉的日常元素，產生不同文化的戲劇沖突，形成更好的體驗。
高新技術在文旅產品開發的應用帶來更多創意和可能
高新科技在文旅項目中的應用，不但實現了多種場景和業態的融合，也拓展了文旅項目范疇，為景區帶來新產品形式的同時也帶來更多的競爭者（酒店、藝術館、超市等）。旅游策劃的任務就是要了解技術的同時，更好地把技術合理的應用到游客產品和旅游服務中。
技術要為旅游產品的內容服務
案例：生化危機之惡靈古堡是日本大阪環球影城最新推出的游樂項目， 該項目利用移動互聯、視頻燈光、智能機械等技術，融合了鬼屋探險、體感射擊及密室逃脫等多種游樂產品的元素，帶來驚險刺激的游樂體驗。
案例示意圖來源于網絡，版權歸原作者所有
技術要為游客提供更優質的服務
案例：“MyMagic+”是迪士尼投資10億美元研發的智慧服務系統。系統整合了網站、手機應用和MagicBands智能腕帶協調工作，實現大數據管理和個性化服務。同時由MagicBands收集的和游客在“我的迪士尼體驗”應用中主動提交的智能數據可以幫助迪士尼公司更好地作出調整人員、商品及活動的決定，并根據游客喜好發送給調整信息。
最后強調一下，文旅產品開發策劃的不僅在于這些創意環節
所有的旅游產品都是一個完整的旅游消費過程，從旅游信息的獲取，旅游行程交通，旅游娛樂休閑業態體驗，旅游食宿接待服務，最后到信息反饋的整個過程，任何一個環節出現短板，都會造成整個旅游產品的失敗（游客的差評）。
文旅產品開發策劃是一個完整的過程，需要有專業的團隊介入，綠維文旅就是這樣的專業的公司，綠維文旅是文旅康養與鄉村振興EPCO綜合服務商，三甲規劃設計、建設總包、文旅運營全程服務機構。從2005年創立之初，便提出了“創意經典·落地運營”的理念，經過十幾年創新發展，目前已經形成了頂層設計、投融資、EPCO、招商、運營、智慧旅游、博物館展陳設計等全產業鏈多引擎驅動發展新格局。歡迎聯系綠維文旅。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。
關鍵詞：
