David Zhang，OATLY亞洲區(qū)總裁。
OATLY成立于上世紀90年代，基于特有的酶解技術，成功把優(yōu)質(zhì)的植物蛋白食品燕麥轉(zhuǎn)換成為兼具營養(yǎng)與美味的燕麥奶。David Zhang自2016年加入OATLY，在中國建立了新興植物蛋白品類，并攜手業(yè)界促進植物蛋白食品在中國市場的發(fā)展。David Zhang此前曾在多家全球500強企業(yè)任職，擁有超過20年企業(yè)管理經(jīng)驗。
財經(jīng)下午茶特邀David Zhang先生做客《財經(jīng)下午茶》對話欄目，與財友們分享新植物基賽道、燕麥奶行業(yè)、企業(yè)管理經(jīng)驗等話題。
0１
迎難而上，開辟新賽道
財經(jīng)下午茶：OATLY從2012-2016年經(jīng)歷品牌重塑，到結合歐美市場經(jīng)驗在2018年入局中國市場，結合您此前的職業(yè)經(jīng)歷，是OATLY選擇了您？還是您選擇了OATLY？
David：第一次在面試中見到Toni（OATLY CEO Toni Petersson）時，當時有9位候選人，溝通過程中彼此相互吸引。他講到兩點，第一點是OATLY堅持“小品牌干大事兒”；第二點是堅持健康環(huán)保的可持續(xù)賽道。品牌理念與未來消費群體高度契合，非常吸引我。此前我在工業(yè)領域的工作經(jīng)驗讓我知道如何去Reading Proplr（讀懂人心）。這是我在B端、工業(yè)領域成功的重要驅(qū)動力，如若做消費品則更有意義。
此前，每次想到做一個消費品品牌，總會滿懷激動之情。后來在2017年接觸到OATLY后，便毫不猶豫選擇從零開始，雖然預計會艱辛異常，還是想嘗試。
財經(jīng)下午茶：歐美市場早期打造的概念更貼近健康與可持續(xù)發(fā)展，而且從“牛奶替代”到零售店開賣，面對中國市場，延續(xù)這樣成功模式時有何更深度的思考？
David：歐洲早期的打法是“牛奶替代”，銷售渠道集中在零售。歐洲市場成功有自身的原因，當我拿到這個品牌時，起初也想沿用歐洲的打法。曾經(jīng)去考察過Ole'（華潤旗下高端超市）等超市，在春節(jié)檔期，動銷大概在1-2瓶，當時便意識到品牌還未打響。同時，在Ole'中并未找到適合承載OATLY產(chǎn)品的品類渠道，如谷物、早餐品、奶制品等。
之前同歐州方面溝通中國市場的打法時，歐洲堅持“牛奶替代”。但中國消費者對牛奶仍有不小熱情，而且牛奶和燕麥奶各自都能解決人們不同的需求，沒有必要搞對立為敵，而應該是和善相處為友。最后說服了歐洲方面，最好的方式還是借力，遂在2018年春節(jié)后，決定重點聚焦咖啡賽道。
面對挑戰(zhàn)，迎難而上是我性格的一部分。2018年3月，我做了聚焦精品咖啡渠道的決策，隨即開始招募咖啡師，大概招到5人。當時會親自帶咖啡師去跑街，為了學習和了解咖啡這門生意，逐個拜訪門店去學習。一旦戰(zhàn)略確定之后，首先總裁要身先士卒作出表率。
在近百種產(chǎn)品里，選擇Barista，中文名叫咖啡大師燕麥奶。用咖啡大師開啟了后面三年的經(jīng)歷。
推進方案落地的過程讓人興奮，比如設計了7種打法，逐個門店去嘗試、溝通和試錯，最后可能只剩下2種有效方法，立刻在團隊、經(jīng)銷商隊伍里進行培訓放大。方案主要有三點，第一是借用咖啡場景；第二是賽道聚焦，這對小公司十分重要；第三是咖啡作為國際文化，可以傳承歐美已被教育的市場。
首先，改變整體廣告語。其次，選擇了劍走偏鋒的戰(zhàn)略，受限于當時公司規(guī)模較小，從自己到后面補充到8-9人團隊，同大飲料公司做競爭屬于天方夜譚，遂選擇街邊獨立精品咖啡館。
后來團隊在做研討會（Workshop）時，關注到細分市場的人群定位偏高端，海歸比例大，在咖啡領域可以繼承OATLY海外的品牌資產(chǎn)。此外，當時這個細分市場的規(guī)模和份額對于雀巢等大公司來講微不足道，但其中的消費人群同我們高度匹配，后來我果斷集中全公司的資源包括員工來做這個市場，當時推行的“三個一戰(zhàn)略”，主要指1座城市（上海）；1款產(chǎn)品（咖啡大師燕麥奶）；1個市場（精品咖啡）。
０2
用文化來連接消費品和消費者
財經(jīng)下午茶：您對市場的敏感度和決策力，是否也與此前任職經(jīng)歷和長期訓練有關？
David：我對 Reading consumer（讀懂消費者）方面有一定的敏銳度。此前在精品超市中，我們的產(chǎn)品無人問津。因此就需要借助一個場景，引起消費者的關注。如果通過逐個促銷，整個過程太過漫長。
此外，我們的產(chǎn)品之前曾被稱為“洋豆?jié){”，被認為是豆?jié){替代，甚至不是牛奶替代。我們認為要把它拔高進入高端賽道，因此選擇咖啡賽道里最高端的精品咖啡。
從產(chǎn)品來看，上海對北歐風情及相關生活方式認可度較高，部分消費者較為推崇。做北歐瑞典的產(chǎn)品要對文化有深層次的理解。
起初選擇北歐瑞典的產(chǎn)品，要對其文化有深層次的理解。第一次到北歐，我曾去參觀諸多街頭巷尾的咖啡館，同當?shù)厝肆奶臁Ｓ幸稽c值得注意，在小城市里車輛很少，北歐人基本上能走路不會騎車，能騎車不會開車，這些環(huán)保、健康的意識處處體現(xiàn)他們對地球強烈的愛。
其次，北歐風情在創(chuàng)意方面有著獨到之處，尤其在瑞典。往往黑與白兩種顏色便能做出萬千變化。北歐創(chuàng)意在吸引消費者方面有獨到之處，關鍵在于如何抓住和選取適合當?shù)叵M者的相關創(chuàng)意和思路。
此外，北歐有較多理念和人類底層邏輯互通。比如Slow is fast（慢即是快）、Less is more（少即是多）、Lagom（瑞典語：恰如其分）。這些北歐的理念在中國也同樣受用。做消費品需要理解文化差異，懂的文化價值及意義。因為消費品是日銷品，消費者每天都在消費，如果對文化沒有理解透徹，就無法讓消費者去接受并產(chǎn)生認同。瑞典和中國的文化在底層邏輯建立聯(lián)系后，生意才能持續(xù)進行。
在中國，OATLY在推廣產(chǎn)品功能的同時，選擇用產(chǎn)品去傳遞生活方式。我們講述北歐的生活方式，將環(huán)保、可持續(xù)等作為品牌獨有的特質(zhì)，加上顏值創(chuàng)意作為主打方向，既避開了與牛奶的正面交鋒，也宣傳自身的優(yōu)勢特質(zhì)。
最后借助咖啡，這樣一個具有全球化場景及文化的媒介，做出一個正確的選擇，也成就今天的OATLY。
0３
營銷像一場人生博弈
財經(jīng)下午茶：在讀懂消費者心理方面，具體是什么幫助您做出正確的決策？
David：留心觀察生活中的點滴，人在不經(jīng)意的時候作出的決定，往往能反映出其真正的內(nèi)心世界。
舉例來講，當時在實施精品咖啡館戰(zhàn)略時，要求替換燕麥奶的產(chǎn)品有略微差價。起初咖啡館館主持拒絕態(tài)度，質(zhì)疑加價后銷量可能下跌。我就鼓勵他們試試看。
因為在排隊等待時，我觀察到消費者時常詢問多款產(chǎn)品的不同價格，此時單價較高的產(chǎn)品往往容易引起消費者的注意力。
OATLY不想沉淀在“洋豆?jié){”的賽道，想拔高到新植物基賽道，因而要求調(diào)整燕麥奶咖啡的單價。觀察得到的結論，在后續(xù)過程中帶來巨大價值，加價反而賣得更好，不加價的反而銷量平平。
加價會引起消費者的疑問，一旦消費者開口詢價和追問原因，咖啡師便能更恰如其分地介紹燕麥奶，該產(chǎn)品來自北歐、更好保留燕麥里的膳食纖維、更加環(huán)保等賣點。
這是一個小場景設計，但背后有更大的意義。
財經(jīng)下午茶：您會經(jīng)常到線下門店去嗎？
David：我經(jīng)常會去線下門店考察。我只要出門，假如進入商場，便去商場里所有飲料銷售的門店去看一圈。
所有決策所依據(jù)的信息、情報都應該在一線完成收集及實施，而不是后期去查閱相關行業(yè)報告。如果你能Reading people，你就會Reading business（洞悉人性，才能理解商業(yè)）。我喜歡同門店內(nèi)的營業(yè)員、咖啡師、烘培師去聊天，收集他們對部分問題的看法，在一線收集第一手資料，是我的決策習慣。
在4月初，一個月就打入7家咖啡店，但產(chǎn)品只賣出大約十幾箱，并不足支付一個人工資的一半。當時看來極具挑戰(zhàn)性，無人看好這種策略的未來方向。
五月，OATLY入駐近40多家；六月，門店數(shù)來到近170家；七月、八月從400多家一路飆升至900多家。9月，Toni來中國時，OATLY的燕麥奶產(chǎn)品已入駐超過1000家線下門店，他評價我們對渠道和品牌整體把握非常好。在10月、11月時，倉庫總算“見底”（脫銷），12月時，新進產(chǎn)品在三天左右便可銷售完。此時，便意識到品牌的成功崛起，從3月打到年底，只花費很少的營銷費用，像極了一場人生博弈。只要策略明確，方向正確，執(zhí)行力到位，市場不會吝嗇獎勵成功的機會。
0４
擁抱競爭，行業(yè)共榮
財經(jīng)下午茶：OATLY未來的戰(zhàn)略目標是什么？
David：產(chǎn)品方面，去年年底，亞洲的兩個工廠先后投產(chǎn)，產(chǎn)能得到保障。投產(chǎn)以后，除保持生產(chǎn)歐洲已有的SKU外，同時針對中國當?shù)叵M者開發(fā)具體產(chǎn)品，為大渠道客戶做定制產(chǎn)品。
市場方面，過去因為供應鏈問題，更多集中在B端。供應鏈問題緩解后，今年會在C端發(fā)力，先后會有更多產(chǎn)品進入零售超市和線上渠道。在品牌方面，將更加注重如何同中國廣大消費者建立聯(lián)系，提升認知度，不愿做一個相對小眾、“高高在上”的品牌。
財經(jīng)下午茶：目前部分大廠紛紛加入燕麥奶賽道，您如何看待新植物基賽道，燕麥奶品類迎來的激烈競爭？
David：燕麥奶方面，OATLY的燕麥奶相較傳統(tǒng)植物基有較大區(qū)別，包括我們獨有的酶解技術，在口感、健康度和環(huán)保方面有質(zhì)變的提升。此前一直被誤認為“洋豆?jié){”，這種情況從2019年開始轉(zhuǎn)變。
品牌像樹，生意像果實，品類像森林。如果沒有森林，樹木也不會存在。過去三年，OATLY攜手行業(yè)同仁推動新植物基賽道的發(fā)展。我們攜手植物肉、植物蛋亮相2020年FBIF論壇，倡議天貓發(fā)起“植物蛋白飲聯(lián)盟”，發(fā)布首部《2021中國燕麥“奶”行業(yè)白皮書》。2021年底，在OATLY等企業(yè)的推動下，上海市食品學會批準發(fā)布《植物蛋白飲料燕麥奶》團體標準，持續(xù)建設行業(yè)賽道。
OATLY的初心是希望更多人來做植物基，希望大家保持一種良性競爭去共同發(fā)展，并不是造成一種“內(nèi)卷”或者“你死我活”的戰(zhàn)斗，如此這般，新植物基賽道未來也將不復存在。一個人會走得快，但不會走得遠；只有一群人才會走得遠。
產(chǎn)品核心是為了滿足消費者的需求，在享用產(chǎn)品時不過度增加身體和地球的負擔是OATLY的初衷，同時也并不愿借助其他方法來增加知名度。OATLY進入茶飲、烘焙，包括零售，一切基于消費者的需求，消費者有需要OATLY就來了，如果不需要也可以選擇別的產(chǎn)品，OATLY并不刻意尋求對抗。
貫徹這一理念，OATLY始終出現(xiàn)在消費者和社會需要的地方。近期各地加強疫情管控工作以來，防疫一線的醫(yī)護人員、社區(qū)的工作人員和防疫志愿者們常常超負荷工作。為配合疫情防控，居家隔離的社區(qū)居民在物資采購上也有所不便。面對疫情帶來的沖擊，OATLY在為員工及其家屬提供保障支持的同時，先后為各地的社區(qū)、醫(yī)院、學校等機構，以及一線的抗疫工作人員送去燕麥奶，提供健康補給，助力抗疫前線。
0５
萬物皆可OATLY
財經(jīng)下午茶：OATLY的中文名為“噢麥力”，并未體現(xiàn)產(chǎn)品如“燕麥奶”、“植物基”等特色，命名之初有哪些思考？
David：起初在給品牌選擇名稱時，并未進行刻意構思或設計。在過去發(fā)展的歷程中，發(fā)現(xiàn)消費者不知不覺將OATLY等同于燕麥奶，等于新植物基賽道。消費者群體中開始出現(xiàn)共識后，OATLY并未刻意強調(diào)自身產(chǎn)品代表品類或品牌。堅信自己是一個有個性、詼諧、幽默等特質(zhì)的品牌。消費者喜歡OATLY，并不因為較強功利性和目的性，而是真正喜歡其背后代表的生活方式。OATLY成為“噢，麥力”，代表燕麥的力量，植物的力量。
財經(jīng)下午茶：燕麥奶現(xiàn)在已經(jīng)變成一種“網(wǎng)紅”產(chǎn)品，帶來巨大曝光度的同時也存在熱度持續(xù)性的考驗。噢麥力希望成為“網(wǎng)紅”嗎？為什么？
David：我們不會成為一個“網(wǎng)紅”。主要原因是中國乳糖不耐受的人群數(shù)量相當龐大，對植物奶存在剛需，因而可以長期可持續(xù)發(fā)展。對OATLY而言，更希望打造一種生活方式，加價與否是短期的活動。長期來看，產(chǎn)品是OATLY追求的生活方式中的一種載體。人會選擇跟自己價值觀相同的人共事，以及選擇跟自己價值觀相同的生活方式和產(chǎn)品，這是人的本性。
財經(jīng)下午茶：您所講“萬物皆可OATLY”就是這個意思。
David：這是一種Spirit（精神），追求健康、時尚、環(huán)保潮流、年輕、酷玩和可持續(xù)發(fā)展。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。
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